1.3 Maatregelen ter voorkoming van ongezonde werkdruk

Stap 1: Signaleren van ongezonde werkdruk.

Stap 2: Verdiepend onderzoek naar waar de ongezonde werkdruk door komt.

Stap 3: Plan van aanpak met maatregelen om iets aan de werkdruk te doen.

Stap 4: Uitvoeren acties door aan de slag te gaan.

Stap 5: Evalueren: heeft de aanpak succes?

 De werkgever geeft daarnaast adequate voorlichting en instructie om ongezonde werkdruk te beheersen.

De werkgever ziet er op toe dat dit proces wordt gevolgd en dat de gekozen maatregelen worden uitgevoerd en geëvalueerd.[1]

Elke stap geeft verschillende hulpmiddelen, zoals vragenlijsten, instructies, werkvormen, handreikingen en programma’s. De oplossingen en voorbeelden zijn niet verplicht, tenzij dat expliciet aangegeven is. De oplossingen zijn bedoeld als hulpmiddelen om het Arbobeleid verder in te vullen

De aanpak in de arbocatalogus sluit aan op de wisselwerking van energievreters en energiebronnen (de Nederlands Arbeidsinspectie gebruikt dit model ook in hun toetsingskader). Meer informatie over dit model is te lezen in hoofdstuk 1.4

[1] Deze afspraak over de procesaanpak bij ongezonde werkdruk sluit aan op de wetgeving inzake psychosociale arbeidsrisico’s. Het is geen extra eis/norm die is bepaald door de branchevertegenwoordigers en vakbonden. Wel is aangepast aan de situatie bij centra voor de kunsten.

Gebruik één van de volgende werkwijzen om ongezonde werkdruk te signaleren:

• Door vragen, klachten of opmerkingen van medewerkers,
• Uit het agendapunt Werkdruk & Werkplezier tijdens het werkoverleg (zie bijlage 2 voor handreiking werkoverleg)
• Uit waargenomen signalen van werkdruk bij medewerkers (zie bijlage 3 voor een checklist van signalen van werkdruk en werkplezier)
• Uit signalen over het functioneren en de resultaten van teams (zie bijlage 4 voor checklist teamsignalen werkdruk),
• Uit een toegenomen ziekteverzuim of verloop ten gevolge van werkdruk,
• Uit resultaten van vragenlijsten van onderzoeken naar werkvermogen, tevredenheid of werkbeleving door medewerkers (zie bijlage 5 met suggesties voor werkvermogen- en belevingsonderzoeken)

Naast deze bronnen is een actuele, deugdelijke Risico Inventarisatie en Evaluatie (RIE) een voorwaarde. Gebruik hiervoor de speciale branche RI&E. Deze is goedgekeurd en kosteloos te gebruiken.  https://www.rie.nl/instrumenten/kunsteducatie-en-participatie. Denk eraan de OR of personeelsvertegenwoordiging te betrekken bij het opstellen van de RI&E. De OR/PVT heeft op basis van art. 27 WOR instemmingsrecht op regelingen rond arbeidsomstandigheden: de (getoetste) RI&E, plan van aanpak, een eventuele actualisatie.

Minimumeisen bij het in kaart brengen werkdruk (verplicht): De branche RI&E (Digi-RIE) bevat een aantal werkdruk gerelateerde vragen. Gebruik deze tijdens de uitvoering van de RI&E[1].

Naast de RI&E zijn er twee checklists voor zichtbare en onzichtbare signalen:

• Signalen van werkdruk en werkplezier individueel (zie bijlage 3)
• Checklist werkdruk en werkplezier in teams en organisaties (zie bijlage 4)

Het is de bedoeling dat medewerkers, leidinggevenden en preventiemedewerkers de signalenlijst en checklist gebruiken om ongezonde werkdruk te signaleren en bespreekbaar te maken.

Als uit de RI&E op teamniveau een risico is op ongezonde werkdruk blijkt, dan moet de organisatie voor jouw team een actueel, deugdelijk en volledig verdiepend onderzoek doen. De RI&E is dan pas volledig en actueel. In de verdiepende RI&E worden de specifieke risico’s en groepen werknemers geïnventariseerd, zodat passende maatregelen kunnen worden genomen.

Verdiepend onderzoek kan via anonieme vragenlijsten, maar binnen de cultuureducatie adviseren wij een persoonlijke benadering voor verdiepende onderzoek. Daar zijn drie redenen voor:

1. Anonimiteit waarborgen vereist vaak een hoge respons.

Alleen in grotere teams kan een zo’n grote respons worden gegenereerd dat de antwoorden ook anoniem gerapporteerd kunnen worden. Om anonimiteit te waarborgen adviseren we 10 tot 15 ingevulde vragenlijsten, waarbij er geen verbijzondering kan worden gemaakt naar leeftije, geslacht of functie. Bij eeen respons van 50% betekent dit dat er 20 tot 30 medewerkers in de organisatie/ het team moeten werken. Aangezien de werkdruk per funtie en persoon sterk kan verschillen maakt het vragenlijsten hanteren voor verdiepende onderzoek lastig. De resultaten zijn bij een kleine responsgroep te snel te herleiden naar individuele medewerkers. Dat mag niet en zal de respons negatief beïnvloeden.

2. Anonieme vragenlijsten vertellen niet het persoonlijke verhaal.

Maar belangrijker is dat er achter de werkdruk en het werkplezier van medewerkers een persoonlijke beleving en afweging schuilt. Dat persoonlijke verhaal is uit vragenlijsten niet op te maken. Werkdruk wordt door meer veroorzaakt dan een te grote werkhoeveelheid versus onvoldoende capaciteit. Vorm eerst een beeld van wat er speelt. De oplossing voor de één soms juist een verhoging van de werkdruk voor een ander kan zijn.

 

3. Voor een goede aanpak is participatie is de sleutel, hier dragen anonieme vragenlijsten onvoldoende aan bij.

We adviseren in gesprek te gaan met elkaar. Individueel of met een groep. De dialoog over de werkdruk en het werkplezier is belangrijk. Echt luisteren naar elkaar, uitstellen van je oordeel op elkaars beleving of oplossingen en het krijgen van echt begrip voor elkaar en echt inzicht in de situatie.

Participatie is een belangrijke sleutel bij een aanpak voor minder ongezonde werkdruk en meer werkplezier. Participatie stimuleert direct drie belangrijke energiebronnen die belangrijk zijn voor de veerkracht (buffer) tegen ongezonde werkdruk: verbinding, competentie en autonomie.

Verbinding: Het kunnen doen van je verhaal en gehoord worden is vaak al een belangrijke actie op zichzelf. Het geeft sociale steun. Als er begrip is voor ieders situatie en er meer inzicht ontstaat in de patronen achter ieders werkdruk en werkplezier, dan groeit bij medewerkers de motivatie en de durf om te experimenteren met ander gedrag. Door jouw overtuigingen en het oefenen van ander gedrag kan je bestaande competenties verder ontwikkelen en zelfs nieuwe aanleren. En wat misschien wel het belangrijkste is: je gaat er zélf én samen met collega’s verandering in brengen. Naast de persoonlijke aandacht, het wederzijdse begrip en gegroeide inzicht, zullen er ook vaak concrete oplossingen op afdelingen met werkdruk moeten worden bedacht en gekozen. Betrek elkaar hierbij actief. Zo vergroot je het draagvlak voor de oplossingen en kan iedereen  aangeven welke oplossingen bij hún werkdruk past. Hiermee stimuleer je de autonomie van de medewerkers om mee te beslissen over hun werkdruk en werkplezier in plaats van dat er vóór hen besloten wordt.

De aanpak pas je aan op de grootte van je organisatie:

Werk je in een kleine of middelgrote afdeling of organisatie van maximaal 25 medewerkers?

Het vraagt om een hoge respons om voldoende vragenlijsten te hebben om anonimiteit te waarborgen in de rapportage. Bij een kleine of middelgrote afdeling kan de anonimiteit onvoldoende gewaarborgd worden  en daarom kan je hier niet met anonieme vragenlijsten werken. De grens van 25 medewerkers is voor de duidelijkheid gelegd, maar ook in grotere afdelingen kan het zijn dat Je toch niet kan werken met schriftelijke vragenlijsten, omdat  je graag informatie wilt die betrekking heeft op sub teams binnen de afdeling. Ons advies is dan: ga in gesprek en inventariseer de energievreters en energiebronnen van de medewerkers.

 Minimum eis verdiepend onderzoek (verplicht):

Organiseer individuele- of groeps-/teamgesprekken.

Voor deze gesprekken gebruik je de volgende hulpmiddelen of methodes van tenminste een vergelijkbaar niveau:

• Gesprekskaart Werkdruk (zie bijlage 6)

De gesprekskaart geeft de mogelijke oorzaken van werkdruk binnen een organisatie aan. Deze mogelijke oorzaken vullen we aan met de individuele factoren die kunnen spelen en de buffers die energie geven en helpen de druk op te vangen. De gesprekskaart geeft suggesties voor een aantal mogelijke oplossingen, en een gespreksvolgorde.

Het ligt voor de hand in het gesprek snel naar oplossingen te zoeken. Stel dit in een verkennend en verdiepend gesprek nog even uit. Geef eerst aandacht aan de ervaren energievreters en energiebronnen. Wederzijds begrip, inzicht en het herkennen van patronen zijn de sleutels naar het organiseren van een betere balans. De verdiepende gesprekken voer je aan de hand van:

• Checklist energiebronnen en energievreters (Zie bijlage 7)
• Verdiepende gesprekskaarten energievreters en energiebronnen (Zie bijlage 8)

 Onderwerpen van gesprek zijn in beide aanpakken in ieder geval:

• te veel werk in te weinig tijd;
• tegenstrijdigheid in taakeisen;
• te weinig taken en geen uitdaging in het werk;
• niet in staat te zijn het werk goed in te delen;
• geen regelmogelijkheid hebben om werkdruk te verdelen of de werkzaamheden zelf in te delen;
• irreële en niet haalbare doelen met betrekking tot werkzaamheden en wie stelt die doelen/eisen;
• Sociale (on)veiligheid in de arbeidsrelatie;
• doelstellingen die regelmatig worden bijgesteld;
• competentie/meesterschap: taken waarvoor je niet voldoende kennis of vaardigheid ervaart;
• problemen in de werk- en privéomgeving zoals bijvoorbeeld spanning of ziekte in de privésfeer.

Ten behoeve van een teamaanpak rond energiebronnen en energievreters vind je in bijlage 9 een uitgewerkt programma. Gebruik dit programma integraal of pas het aan zodat het goed past op jouw organisatie.

• Voorbeeldprogramma teambijeenkomst, (Zie bijlage 9)
• Voorbeeld teambespreking met Jubel & Klaagmuur (zie bijlage 10)
• Voorbeeld teambespreking met stoplichtmodel (zie bijlage 11)
• Meer instrumenten bespreekbaar maken werkdruk (zie bijlage 12)

Werk je in een groot team (+25 medewerkers)?

Blijkt uit de RI&E op welke plekken de werkdruk als te hoog wordt ervaren? Zijn er in de verzuimcijfers indicaties dat de balans in de organisatie mist?

Voer een onderzoek uit voor de afdelingen waar het risico op ongezonde  werkdruk speelt. Check voor afdelingen waar uit de RI&E geen ongezonde werkdruk wordt gerapporteerd bij een aantal medewerkers of ze dat herkennen.

Zorg dat je zicht krijgt op waar de ongezonde werkdruk speelt en waardoor het ontstaat. Ook bij grotere organisaties adviseren we te werken met individuele- of groeps-/teamgesprekken. Wil je toch werken met anonieme vragenlijsten? Garandeer dan de anonimiteit door groepen respondenten te vromen zodat ze groot genoeg zijn. Wees hierbij kritisch op persoonlijke informatie die gevraagd wordt over bijvoorbeeld geslacht, aantal dienstjaren, leeftijd en functie. Hierdoor neemt namelijk de kans dat antwoorden te herleiden zijn op personen toe en dat is niet wenselijk.

Voor onderdelen binnen jouw organisatie die daar te klein voor zijn, volg je de eerder beschreven aanpak voor kleine/middelgrote afdelingen.

Kijk vanuit het beeld uit 1.3.2 naar de patronen achter de energievreters en -bronnen. Hoe is er in de afgelopen tijd met deze zaken omgegaan?

5 strategieën: welke van de 5 strategieën is er per energiebron en energievreter tot op heden toegepast? Wat maakt dat het tot nu toe niet (voldoende) heeft gewerkt? En wat voor kansen liggen hier om het anders te doen?

 

1. Energievreters aanpakken: Kan jij of de organisatie een energievreter voorkomen of verminderen (bijvoorbeeld taakonduidelijkheid). Onderzoek de oorzaken, het gedragspatroon hoe er met de energievreters is omgegaan en bedenk samen wat je daarin kan verschuiven/verbeteren.

2. Energievreters accepteren: sommige energievreters horen bij het werk of zijn niet te beïnvloeden. Bijvoorbeeld het feit dat de organisatie door de politiek wordt gestuurd, dat je met veel belanghebbende partijen moet samenwerken of dat er altijd keuzes gemaakt moeten worden tussen middelen, financieren en mensen. Vraag is dan veel meer: hoe kan ik er mee omgaan dat ik ze kan accepteren? Zodat ze me minder energie kosten dan nodig? Hier is vaak veel te leren van collega’s. Hoe doen zij dit? Gebruik de wijsheid van de groep.

3. Energiebronnen vergroten: Zijn er zaken in het werk die je energie geven? Zaken uitzoeken? Iets nieuws oppakken? Successen vieren? Opruimen of een project leiden? Kijk dan hoe je meer van dit soort activiteiten kan doen. Sommige zaken zijn voor andere collega’s misschien wel juist een energievreter en die geven die dan graag aan jou. Misschien kan je zo wel een van jouw energievreters uitruilen.

4. Energiebronnen toevoegen: Als je kijkt naar de werkbronnen van je collega’s, zie jij die ook wel willen? Ga dan in gesprek of je dat samen of alleen kunt organiseren.

5. Ontspannen binnen en buiten het werk. De boog kan niet de hele tijd gespannen staan. Hoe ontspan jij in het werk, en erna? Welke ruimte biedt de manier waarop de organisatie is georganiseerd dat dit ook mogelijk is?

Zijn er betrokkenen die eerder tegenwerken dan meewerken? Die een andere visie hebben en een andere koers willen varen? Bespreek dan met elkaar waarom de ander dit wil. Luister goed en begrijp de ander, voordat je verwacht dat de ander jou begrijpt. Ga eens na waar je het wél over eens bent, of ga met een klein groepje mensen samen in gesprek om tot goede afspraken te komen.

Minimumeisen plan van aanpak ongezonde werkdruk (verplicht):

Maak op basis van de gesprekken samen met collega’s en leidinggevende een plan van aanpak. Bedenk samen voor de gesignaleerde oorzaken die je kunt veranderen voldoende doeltreffende maatregelen. Streef naar het verminderen van geconstateerde oorzaken van werkdruk, maar zeker ook naar het verhogen van de energiebronnen. Verdeel de activiteiten in fases met een realistische tijdsplanning. Benoem per activiteit wie verantwoordelijk is. Benoem welke partijen je in welke fase op welke manier gaat betrekken, waaronder de ondernemingsraad/personeelsvertegenwoordiging. Spreek af wanneer deze maatregelen uit te voeren en te evalueren.

Bedenk dus samen hoe energievreters te verminderen en werk aan het vergroten of vermeerderen van de energiebronnen. Geef ook aandacht aan het verbeteren van de manieren om tijdens en naast het werk te ontspannen en de batterij weer op te laden.

• Checklist energievreters verminderen (bijlage 13)
• Checklist energiegevers vergroten (bijlage 14)
• Checklist inspiratie voor meer ontspanning (bijlage 15)

 

Tips en advies voor het verbeteren van de balans tussen werkdruk en werkplezier. Deze zijn geen ‘verplicht’ onderdeel van de Arbocatologus

Uit de analyse van energievreters en energiegevers kunnen verschillende oorzaken naar voren komen. Op basis van de ervaringen in organisaties in de cultuureducatie reiken we je 13 suggesties aan. Deze zijn te herkennen aan de lampjes. Dit zijn geen verplichtingen vanuit de Arbocatalogus, maar afspraken in de CAO of tips en adviezen. De suggesties beginnen heel algemeen, op organisatie niveau en worden daarna steeds persoonlijker.

1. Optimaliseer Werving & Selectie

Het begint al bij de selectie. Werkplezier stimuleer je door een goede “fit” tussen het werk en mens. Hierbij sluiten taakeisen, werkbelasting en capaciteiten van de werknemer goed op elkaar aan. Naast kennis, vaardigheden en werkervaring zijn ook persoonlijkheidskenmerken van belang. Past iemand in de cultuur? Kan iemand grenzen stellen? Hoe gedreven is een persoon? Bij de werving en selectie van (nieuwe) medewerkers verdient dit aspect dan ook de nodige aandacht.

In de bijlage kun je een voorbeeld vinden van een richtlijn voor het inrichten van het wervings- en selectieproces (bijlage 16 Werving & Sollicitatieproces in 10 stappen).

2. Gebruik een goed inwerkprogramma

Goed inwerken verlaagt de werkdruk en verhoogt het werkplezier. Leg een goede basis in de eerste dagen (weken) van het dienstverband over specifieke afspraken en regelingen binnen de eigen organisatie. Het inwerkprogramma bevat o.a.

• Missie, visie en algemeen beleid van de organisatie;
• Organisatie van medezeggenschap;
• Arbeidstijden (ook in relatie met mogelijke andere dienstverbanden);
• Voorlichting over werkdruk & functie-inhoud;
• Voorlichting over blootstelling aan geluid;
• Voorlichting over fysieke belasting (o.a. beeldschermwerk);
• Afspraken rondom ongewenste omgangsvormen;
• Het personeelshandboek.

Naast of in de plaats van een inwerkprogramma kan het ook zinvol zijn om nieuwe medewerkers te koppelen aan een mentor. Ook op deze wijze kunnen zij goed vertrouwd raken met de organisatie.

3. Hanteer heldere functieprofielen (zie de CAO)

Door Sociale Partners in de Kunsteducatie is in de CAO het functiehuis OB/KE per 2023 geïmplementeerd. Deze beschrijvingen omvatten een korte omschrijving van de functie en de taken waaruit de functie is opgebouwd. Klik hier voor de CAO Kunsteducatie. De beschrijvingen zijn opgenomen in bijlage 3 van de CAO. Deze beschrijvingen zijn generieke beschrijvingen, het is belangrijk om deze te specifiëren naar de situatie van de functie.

4. Pas een goed diversiteitsbeleid toe

Ontwerp specifieke maatregelen voor groepen werknemers als zwangere vrouwen, medewerkers met jonge kinderen, medewerkers met een handicap, allochtone werknemers, ouderen. Elke groep vraagt om specifieke regelingen of programma’s. Te denken valt aan flexibele werktijden voor ouders met jonge kinderen, vrijstelling van onregelmatige werktijden voor ouderen, taalprogramma’s voor allochtonen en technische aanpassingen voor mensen met een handicap. In de culturele sector maken wij de sector inclusief met de Code Diversiteit & Inclusie. De code geeft handvatten en tips over inclusie en diversiteit: https://codedi.nl/.

5. Pas Taakroulatie en Jobrotation toe

Bevorder het goed omgaan met veranderingen door op gezette tijden van functie te wisselen. Veel organisaties hanteren dit beginsel. Medewerkers zijn op deze manier niet alleen multi-inzetbaar, maar werken ook aan hun eigen ontplooiingsmogelijkheden. Tegelijk neemt hun mentale en emotionele weerbaarheid toe. Hierbij kan gedacht worden aan het rouleren van taken bij medewerkers van ondersteunende diensten maar ook bijvoorbeeld aan het wisselen van (leeftijds)groepen of locaties bij docenten en het werken in andere cursusvormen of nieuwe markten.

6. Gebruik een functioneringsgesprekken cyclus

Elke medewerker moet weten wat er van hem of haar verwacht wordt. Onzekerheid hierover beperkt regelmogelijkheden. Functioneringsgesprekken en Persoonlijke Ontwikkeling Plan (POP)-  POP[1]-gesprekken zijn hiervoor adequate middelen. De medewerker draagt ook zelf bij aan het scheppen van duidelijke verwachtingen over de taak en rol door aan te geven wat de medewerker verwacht van de eigen taakuitvoering en die van de collega’s en leidinggevenden. Zie bijlage 17 voor een opzet van een functioneringsgesprek.

Instrumenten die hierbij ingezet kunnen worden zijn gesprekken met collega’s, psychologische testen en simulaties. Steeds vaker maken organisaties dan ook gebruik van een profiel waarin taakeisen en de daarvoor benodigde competenties, maar ook het omgaan met werkstress worden opgenomen in de selectieprocedure.

7. Stimuleer situationeel leidinggeven

Uit onderzoek is gebleken dat succesvolle leidinggevenden in staat zijn om aan te sluiten bij de specifieke behoefte aan leiderschap en structuur van verschillende medewerker of in verschillende situaties. Onder de naam situationeel leidinggeven zijn verschillende stijlen van leiderschap beschreven. Naast deze stijlen zijn uiteraard ook andere stijlen van leidinggeven mogelijk. Door het inzetten van de meest geschikte stijl op het juiste moment zullen motivatie en resultaten van de medewerkers toenemen maar ook zullen negatieve effecten als werkdruk beperkt kunnen blijven. Een toelichting op situationeel leiderschap vind je in bijlage 18 situationeel leidinggeven.

De medewerker die lijdt onder werkdruk en stressreacties vertoont is gebaat bij een leidinggevende die luistert, meedenkt en analyseert waar de knelpunten zitten. Oplossingen alleen aan de medewerker zelf overlaten werkt echter soms niet, net zomin als het invoeren van oplossingen zonder instemming van de medewerker.

8. Pas goed en voldoende werkoverleg toe

Werkoverleg is één van de belangrijkste manieren om contactmogelijkheden tussen leidinggevende en werknemer te realiseren. Daarbij vergroot het ook de betrokkenheid van medewerkers bij elkaar en bij de organisatie. Een goed functionerend werkoverleg draagt bij aan een constructieve teamsfeer. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om structureel met medewerkers te overleggen. Bij werkoverleg gaat het om communicatie tussen leidinggevende én teamleden over zaken die met het werk samenhangen. Het doel van het werkoverleg is om het functioneren van het team te optimaliseren en te leren van knelpunten in het werk. Zo kunnen medewerkers inspraak hebben en invloed uitoefenen op besluitvorming. Dat stelt de medewerkers in staat invulling aan hun regelmogelijkheden te geven. En dit heeft een positieve uitwerking op de (ervaren) werkdruk en werkstress. Zie bijlage 2 voor de handreiking werkoverleg.

9. Arbeidsvoorwaarden

Veel medewerkers ervaren werkdruk door arbeids- en inkomensonzekerheid. De trend dat werkgevers steeds meer gebruik van flexibele arbeidsovereenkomsten en tijdelijke contracten is nog niet gestopt.

Bij docenten kunnen de omvang en het aantal dienstverbanden een belangrijke bijdrage leveren aan werkdruk en mogelijk leiden tot werkstress. Het is belangrijk om al in een vroeg stadium (bij indiensttreding) en hierna op regelmatige basis (bijvoorbeeld jaarlijks) aandacht te hebben voor de factoren die hier een rol in spelen. In bijlage 19 wordt een checklist meerdere dienstverbanden aangeboden waarbij verschillende aspecten worden aangegeven. In de CAO voor de Kunsteducatie  worden model arbeidsovereenkomsten gegeven.

10. Vraag en geef feedback

De mate waarin jij en je collega’s terugkoppeling en informatie ontvangen van elkaar en de leidinggevende draagt bij aan het leervermogen en de persoonlijke effectiviteit van de medewerker. Bijvoorbeeld feedback over hoe jullie elkaars gedrag ervaren en over ieders effectiviteit van zijn handelen. Het ontvangen en geven van feedback op een goede manier leidt tot gevoelens van bekwaamheid, eigenwaarde en optimisme. Tijdige feedback op een constructieve manier laat het vertrouwen dat je hebt in jezelf groeien. Je voelt je capabel, wordt betrokken en gezien en daardoor groeit de motivatie om je taken uit te voeren en voel jij je meer vitaal, toegewijd en bevlogen in je werk.

11. Organiseer intervisie en leer van elkaar

Een bijzondere vorm van feedback is intervisie. Intervisie is een gestructureerde wijze van collegiaal overleg. Het biedt de mogelijkheid om in kleine kring en in een vertrouwelijke sfeer de vraagstukken van de eigen organisatie te bespreken. In kleine groepen (van gemiddeld 6 personen) en met een beperkt tijdbeslag (2 uur per bijeenkomst) kan verschillende malen per jaar gewerkt worden aan intervisie. Op een weinig tijdrovende manier draagt deze collegiale consultatie bij aan je eigen ontwikkeling en het bespreken van onder andere werkdruk en functie-inhoud. Intervisie is leerzaam, laagdrempelig en heeft een systematische aanpak van werksituaties en/of problemen en is gericht op concrete uitkomsten. In bijlage 20 handreiking intervisie wordt een bruikbare werkvorm voor intervisie beschreven.

12. School en coach medewerkers in persoonlijke effectiviteit

Werkstress ontstaat als jouw belasting langere tijd hoger is dan je belastbaarheid. De belastbaarheid is afhankelijk van je persoonskenmerken van de medewerker. Als je leert effectiever om te gaan met taakeisen, tijdsdruk en werkdruk en om (persoonlijke) energiebronnen effectiever in te zetten wordt jouw individuele belastbaarheid groter. Een goed beeld van de eigen competenties in relatie tot de taakeisen, de regelmogelijkheden en de verwachtingen van het werk, draagt hieraan bij. Hierdoor kan jij een betere inschatting maken van jouw effectiviteit in relatie tot je werk. Hierdoor krijg je meer vertrouwen in je eigen bekwaamheid en dat biedt bescherming tegen de negatieve effecten van werkdruk en als je uit balans raakt. Heb jij misschien ook baat bij een cursus timemanagement?

13. Jouw eigen verantwoordelijkheid als medewerker

De organisatie is (wettelijk) verantwoordelijk voor goede arbeidsomstandigheden en maatregelen ter voorkoming van werkdruk gerelateerde klachten. Jij als medewerker bent zelf verantwoordelijk voor het handhaven en vergroten van je eigen belastbaarheid. Doe dit door te werken aan een goede balans tussen werk en privé en op eigen initiatief te werken aan de eigen ontwikkeling en scholing. Daarnaast heeft een gezonde levensstijl een positieve invloed op de belastbaarheid. Hoewel het privédomein geen verantwoordelijkheid van de werkgever is, kan de werkgever wel kritische vragen stellen aan jouw als medewerker over de gevolgen van keuzes in het privéleven op de belastbaarheid tijdens het werk.

 

Extra informatie:

Wil je weten hoe de Nederlands Arbeidsinspectie kijkt bij het beoordelen van de maatregelen in jouw plan van aanpak? Hieronder lees je het toetsingskader.

• is de arbeid hygiënische strategie gevolgd? Pak oorzaken van energievreters als dat kan éerst bij de bron aan, als dat niet kan, kijk je of met voorzieningen het risico en de impact kunt verkleinen en pas als laatste het risico beheerst met beschermingsmiddelen of training van de medewerker. Dus pak met name de bron van de energievreter aan waar mogelijk.
• bij breed ervaren energievreters gaat een collectieve aanpak (met collectieve maatregelen) boven een individueel ervaren energievreter.
• bij individuele energievreters kies je een individuele aanpak.
• maatregelen moeten goed aansluiten bij de geconstateerde energievreters of energiebronnen.
• kies maatregelen om de onderlinge sociale steun te vergroten en van leidinggeven naar de medewerkers als dit wordt genoemd als een oorzaak
• kies maatregelen om de autonomie in een functie te vergroten als dit genoemd wordt als knelpunt.
• streef ook actief naar het vergroten en toevoegen van energiebronnen.

Het vergroten van autonomie en sociale steun zijn bewezen effectief tegen werkdruk en verminderen de kans op een burn-out. Daarom worden deze energiebronnen specifiek genoemd.

Verder kan de inspecteur de volgende onderwerpen met de werkgever bespreken:

• Commitment van de werkgever is essentieel voor een succesvol werkdrukbeleid.
• De medewerkers, binnen teams met hoge werkdruk, moeten nauw worden betrokken bij het zoeken naar oplossingen en het kiezen van de maatregelen. De werkgever is altijd verplicht de maatregelen met de betrokken werknemers en de OR of personeels- vertegenwoordiging te bespreken.
• Naast maatregelen, waarvan de effecten pas na langere tijd zichtbaar worden, moet de werkgever ook maatregelen nemen die al op korte termijn tot verbetering leiden.

Uit onderzoek blijkt dat bovengenoemde drie punten, waarop inspecteurs niet actief kunnen handhaven, wel heel belangrijk zijn om maatregelen effectief te laten zijn.

[1] In een POP-gesprek (Persoonlijk OntwikkelPlan) staat de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker (uiteraard in relatie tot de organisatiedoelstellingen) centraal.

Voer het plan van aanpak uit en maak aan de voorkant afspraken hoe dit wordt bewaakt.

Vier tussentijds de successen van je plan van aanpak en geef complimenten aan elkaar. Soms worden energievreters die zijn verminderd en vergrote energiegevers snel als ‘normaal’ ervaren. Terwijl ze het resultaat zijn van jullie inzet. Het vieren van de successen van wat al gelukt is kan energie geven om vol te houden en door te zetten.

Zijn sommige zaken (nog) niet gelukt? Bedank elkaar wel voor de inspanning zover en kijk wat je er van leren kunt. Zijn de energiegever of energievreter belangrijk genoeg om er aandacht aan te blijven besteden? Zijn ze voldoende beïnvloedbaar? Bespreek dan wat er nodig is voor verbetering en plan dit opnieuw.

Minimum eisen:

Het plan van aanpak wordt uitgevoerd binnen de afgesproken termijnen.

Evalueer grondig de maatregelen om werkdrukbronnen te verminderen en/of de energiebronnen te vergroten. Kijk niet alleen of de acties/maatregelen inderdaad zijn uitgevoerd, maar bepaal met elkaar of dit ook tot een doeltreffende oplossing heeft geleid. Is de totale aanpak van werkdruk ook geëvalueerd? Doorloop de cyclus opnieuw als blijkt dat er nog steeds knelpunten zijn die kunnen leiden tot te hoge werkdruk. Zet de nieuwe knelpunten en maatregelen in het plan van aanpak.

Minimum eisen:

Minimaal jaarlijks wordt de stand van zaken met betrekking tot werkdrukbeheersing geëvalueerd tussen werkgever en werknemers(vertegenwoordiging). Betrek hierin de informatie van de vertrouwenspersoon (anoniem) en de arbodienstverlener.

Het geven van voorlichting en instructie kan ongezonde werkdruk helpen voorkomen. En als het toch voorkomt helpen de juiste hulp te vinden.  Communiceer over de risico’s die werkdruk kunnen veroorzaken en de maatregelen die de organisatie heeft genomen.

Minimum eisen:

Bespreek jaarlijks de relevante artikelen in de CAO die invloed hebben op de werkdruk met alle  medewerkers in het werkoverleg. Nieuwe medewerkers krijgen de cao-uitgereikt en deze afspraken worden met de medewerker doorgenomen.

Zowel uitvoerende medewerkers als leidinggevenden moeten met enige regelmaat worden voorgelicht over:

• De risico’s die samenhangen met langdurige blootstelling aan te hoge werkdruk.
• De mogelijkheden om voldoende energiebronnen te benutten.
• De maatregelen die in de organisatie zijn – en nog worden genomen om te hoge werkdruk te voorkomen of te beperken. Acties die zij zelf in dit kader moeten ondernemen.

Hierbij gaat het om in ieder geval om het volgende kennisniveau:

• Bekend maken van de vertrouwenspersoon en vrije toegang tot het arbeidsomstandigheden spreekuur bij de bedrijfsarts voor advies.
• Leidinggevenden weten hoe zij knelpunten rondom werkdruk op de werkvloer kunnen herkennen en nemen de benodigde maatregelen wanneer zij signalen over te hoge werkdruk opvangen.
• Uitvoerende medewerkers en leidinggevenden weten hoe zij bij zichzelf signalen kunnen herkennen van aanhoudende werkstress. Als dit het geval is, praten ze hierover met hun leidinggevende.

Leg vast welke voorlichting en instructie gegeven is hebt aan welke medewerker. Bijvoorbeeld in notulen van het werkoverleg, bij persoonlijke voortgangsverslagen of administratie van trainingen. Zo hou je zicht op de communicatie en kan bij een eventuele inspectie van de Nederlandse Arbeidsinspectie goed worden aangetoond hoe het beleid is uitgevoerd.